Het fonds

Een goede inrichting van beleid en organisatie van een  pensioenfonds is een belangrijke voorwaarde voor  succes. Dat betreft het bestuur, maar ook een goed intern toezicht draagt bij aan een betere governance en een beter functionerend pensioenfonds. De rol van verantwoording in de governance van het pensioenfonds is tweeledig: enerzijds wordt aan het verantwoordings- of belanghebbendenorgaan verantwoording afgelegd door bestuur en intern toezicht, anderzijds heeft het advies- dan wel goedkeuringsrechten. Het belang van draagvlak wordt (mede) op deze wijze georganiseerd. De Algemeen Pensioenfondsen (APF) zijn een nieuwe loot aan de stam van pensioenfondsen en veel teksten gaan over de drie traditionele bloedgroepen. Vanuit het uitgangspunt dat in het traject juist naar nieuwe ontwik-kelingen en de toekomst wordt gekeken, lijkt de Atlas een goede gelegenheid om ook de APF’s waar dat kan na-drukkelijk te benoemen. Juist voor pensioenfondsen in de traditionele setting kan dat een goede blikverruiming zijn.

De basis

Een eerste taak van het bestuur is het (periodiek) onderzoeken, afstemmen en vastleggen van de missie, visie en strategie om consistent en transparant te kunnen opereren. Waar staat een fonds voor, hoe wil het zijn missie en visie realiseren en hoe gaat het om met strategische risico’s? Een pensioenfonds dient te beschikken over een eenduidige, kenbare set aan doelstellingen en beleidsuitgangspunten, waaronder  de risicohouding.

Voordat een pensioenfonds een nieuwe of gewijzigde  pensioenregeling kan gaan uitvoeren (opdrachtaanvaarding), zal het bestuur zich afvragen of uitvoering van die regeling aansluit op de doelstellingen en beleidsuitgangs-punten van het pensioenfonds. Een vraag als ‘Legt de regeling en met name de daarbij behorende premiestelling niet (te veel) druk op de solidariteit binnen het fonds’ zal hier aan de orde komen. Tevens of het pensioenfonds de regeling (resultante van het overleg van sociale partijen) voor de afgesproken premie kan uitvoeren.

De zorgvuldige uitvoering

Om een beeld te krijgen van de risico’s die het fonds loopt, is het van belang regelmatig de ontwikkelingen, kansen en bedreigingen in beeld te brengen. Op deze wijze kan structureel bezien worden welke ontwikkelingen relevant zijn. Wat de impact van kansen en bedreigingen is, om vervolgens de benodigde acties te initiëren. Het nadenken over consequenties maakt hier onderdeel van uit: wanneer kan er geïndexeerd worden, hoe ga je om met het ‘uiterste middel’ korten?

Onder risico’s, kansen en bedreigingen vallen ook cultuur en integriteit. “Je bent wat er over je gezegd wordt als je niet in de kamer bent…”, zo wordt gesteld, en dat geldt voor de reputatie van zowel bestuur, intern toezicht als bestuursbureau. Reputatie is heel belangrijk en bepaalt in hoge mate of deelnemers vertrouwen in het fonds hebben, partijen zaken met het fonds willen doen en mensen bij het fonds betrokken willen zijn.

Bij het managen van risico’s is het nuttig om onderscheid te maken tussen enerzijds risico’s die worden opgezocht en anderzijds risico’s die ongewenst maar onvermijdbaar zijn. Zo worden beleggingsrisico’s (financiële risico’s) opgezocht, omdat deze naar verwachting profijtelijk zijn. Het omgekeerde geldt voor risico’s verbonden aan de uitvoering van kernactiviteiten (operationele risico’s). Voor zowel de financiële risico’s als de operationele risico’s is het bestuur altijd eindverantwoordelijk, ook als taken zijn uitbesteed. 

‘Daarmee worden beslissingen efficiënt en effectief genomen.’

Een stelregel die in de pensioenwereld wel wordt gebruikt, is dat ten minste 80 procent van het resultaat uit strategische langetermijnbesluiten afkomstig is en hooguit 20 procent uit tactische middellangetermijnbesluiten. Hoe doe je dat dan?  Een methode die in de Atlas wordt aangehaald, is om bij strategische vraagstukken te werken met de Plan-Do-Check-Act-cirkel. Daarmee worden beslissingen efficiënt en effectief genomen.

Een essentieel onderdeel van het besluitvormingsproces is de evenwichtige belangenafweging. Een bestuur heeft in de praktijk met tal van dilemma’s te maken met betrekking tot belangenafweging en governance. Het is niet altijd mogelijk om alle belanghebbenden volledig ‘gelijk’ te behandelen. Wel zal het bestuur de redelijkheid en billijkheid van zijn besluiten moeten kunnen uitleggen. In de Atlas wordt dan ook aandacht besteed aan de dilemma’s bij communicatie, zoals het betrekken van de deelnemer in belangrijke beslissingen. Er wordt tevens handen en voeten ge geven aan de uitspraak: ‘Spreek de taal van de deelnemer’. 

Waarborging van de kwaliteit van uitvoering

Om er zeker van te zijn dat de uitbestede werkzaam-heden in lijn met de missie, visie en afspraken worden verricht, is de assurance van derden nodig of het nu  gaat om pensioen- of vermogensbeheer. De ISAE II-verklaring en DUFAF-principes zijn een voorbeeld van een dergelijke assurance.

Naast bovenbedoelde assurancerapporten/-verklaringen heeft het bestuur op alle (ook operationele) terreinen rapportages nodig. Deze (onder andere service level agreement-)rapportages bieden het bestuur het benodigde inzicht in de actuele positie en resultaten van het pensioenfonds. Daarmee is het bestuur in staat de balans van het fonds te monitoren, de juiste vragen te stellen en beslissingen te nemen op basis van de meest actuele gegevens. Adequaat contractmanagement is noodzakelijk om aantoonbaar in control te zijn als pensioenfondsbestuur. Het beleid van het pensioenfonds wordt nauwkeurig vastgelegd en doorvertaald in alle documenten die nodig zijn voor de uitvoering van de pensioenovereenkomst. De actuariële en bedrijfstechnische nota (ABTN) vervult hierbij een sleutelrol. 

‘Een fonds bestuur je niet meer als bijbaantje.’

Wie doet wat

Bij de inrichting van het pensioenfonds wordt (periodiek) nagedacht over de rollen, taken, geschiktheid en bevoegdheden van personen en organen. Een goede  pensioenfondsgovernance staat of valt met rolvastheid. Het kennen van de eigen (en elkaars) rol, de eigen bevoegdheden en daarmee corresponderende verplichtingen is dus essentieel. Iedere (mede)beleidsbepaler dient aan de bijbehorende geschiktheidseisen te voldoen. Via profielen wordt dit nader uitgewerkt. Het gaat om deskundigheid, competenties en professioneel gedrag. Ook het voldoende tijd beschikbaar hebben voor de functie is essentieel. Een fonds bestuur je niet meer als bijbaantje.

De procedures die gevolgd moeten worden bij benoeming en ontslag van leden van organen, hangen af van het gekozen bestuursmodel. De statuten, wet, Code Pensioenfondsen en ook de VITP Toezichtcode geven de toepasselijke spelregels. Diversiteit en complementariteit binnen het fonds verdienen de aandacht, omdat dit medebepalend is voor de optimale kwaliteit van de organisatie. 

Pensioenfondsen werken veelal met de ondersteuning van een bestuursbureau, dat ofwel exclusief voor het fonds werkt ofwel wordt ingehuurd en zorgt voor vakkundige expertise en uitvoering van besluiten.

De pensioenfondsen staan onder toezicht van nogal wat externe toezichthouders: DNB, AFM, AP en ACM. Goede contacten met deze organisaties kunnen moeilijkheden en/of boetes voorkomen. Eigen initiatief van het bestuur om zaken aan een toezichthouder voor te leggen, draagt vaak bij aan een goede verstandhouding en efficiënte aanpak van problemen. 

‘Om op de voortdurende veranderingen te kunnen inspelen, is een proactieve opstelling van het bestuur en wendbaarheid van de organisatie noodzakelijk.’

Hoe nu verder

Uitvoering van pensioenregelingen is steeds meer onderwerp van innovatie. Digitalisering is bij pensioenfondsen en bij dienstverleners een belangrijk issue dat zeker ook vragen oproept over de kansen en bedreigingen. 
Op het gebied van beleggingen zijn pensioenfondsen druk bezig hun duurzaamheids- of ESG-beleid aan te scherpen. De afweging ‘of ESG rendement mag kosten’ is inmiddels achterhaald: aangetoond is dat ESG in  het algemeen niet ten koste gaat van rendement.
De implementatie van de IORP II-richtlijn biedt versterking van de governance binnen het pensioenfonds. Als eenmaal de sleutelfuncties zijn ingericht, zal vooral de risico-aanpak nog professioneler zijn dan nu al het geval is.

Net zoals innovatie in technologische zin over de toekomst gaat, is pensioen in zijn algemeenheid een zaak van de toekomst. Bij toekomst hoort onzekerheid en mogelijke verandering. Hoe zal het bijvoorbeeld gaan met het nieuwe pensioenstelsel en de individualisering? Dat er een verandering gaat komen is zeker, alleen in welke mate is onzeker. Om op de veranderingen te kunnen inspelen, is een proactieve opstelling van het bestuur en wendbaarheid van de organisatie van het pensioenfonds nodig. Alleen dan kan een pensioenfonds toekomstbestendig zijn.

Mila Hoekstra